Hoe gemotiveerder medewerkers zijn, hoe efficiënter ze werken. In de moderne wetenschap zijn er twee hoofdtypen prikkels: intern en extern. Hun toepassing hangt af van de activiteiten van het bedrijf en specifiek personeel.
De prikkel manifesteert zich bij mensen als een externe en interne beloning. Als een baas een succesvolle werknemer bijvoorbeeld een vakantieticket naar een resort geeft, is dat een externe beloning. Maar als de medewerker zich tevreden voelt als hij de planning voor de dag aankan, dan is dit een interne beloning. Om het potentieel van medewerkers maximaal te benutten, is het nodig om beide soorten motivatie te gebruiken.
Externe en interne beloning
De gemakkelijkste manier is natuurlijk om materiële prikkels te organiseren. Zo krijgt de beste werknemer van de maand een bonus van 25% van zijn salaris. Als uw bedrijf overwegend jonge werknemers heeft, kunt u een competitief element gebruiken ("beste werknemer", "maximale verkoop", enz.), indien volwassener, dan focussen op teamwerk.
Interne beloningen zijn veel ingewikkelder. Het is niet altijd mogelijk om werkplezier te krijgen. In moderne boeken over personeelsmanagement wordt vaak genoemd dat de basis van een dergelijke motivatie de beoordeling van de eigen bijdrage is. Als een werknemer ziet dat zijn werk echt voordelen oplevert voor het bedrijf, en het management waardeert dat, verbetert hij effectief aanzienlijk.
U kunt uw persoonlijke bijdrage aan iedereen individueel of in algemene vergaderingen toelichten. Ga bijvoorbeeld tijdens de lunch naar de hoofdaccountant en zeg hoeveel je zijn werk waardeert en hoeveel het leven van de rest van het management gemakkelijker maakt. Of vermeld tijdens de vergadering bij het uitdelen van decreten dat medewerker N vorige week een enorme bijdrage heeft geleverd aan het gemeenschappelijke doel.
Eerlijkheid en deelname aan bestuur
Er is hier geen directe lof, maar de persoon wordt ongelooflijk blij, hij heeft een prikkel om nog harder te werken. Als je de prestaties van het personeel negeert, bereik je alleen maar een verslechtering van de kwaliteit en efficiëntie van hun werk.
Het is echter ook niet de moeite waard om een "zeer vriendelijke baas" te worden. De medewerkers zijn dezelfde mensen, ze voelen oprechtheid en rechtvaardigheid. Als iets niet is gelukt, zeg het dan, je kunt zelfs berispen, maar als de taak verbazingwekkend is uitgevoerd, moet er zeker lof volgen.
Het laatste punt is deelname aan besluitvorming en loopbaangroei. In Japan worden heel vaak jonge werknemers voor 1-2 weken in managementfuncties geplaatst, zodat ze precies begrijpen hoe werknemers op een lagere rang moeten werken. Je kunt dezelfde techniek gebruiken of manieren bedenken om het personeel op een andere manier te interesseren. Geef bijvoorbeeld iedereen de kans om een idee voor verbetering aan te dragen.
